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人物访谈

面对四大挑战 三一重工总裁谈应对之道

作者:中企盟  发布时间:2015-03-16 15:06:27  浏览次数:   来源:中国企业新闻联盟

【CENA中企盟】
前言:全球最大的混凝土机械的制造商,世界全球五大工程机械制造商,白手起家的三一重工向上的趋势还在继续。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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       第一次走出去是2002年,第一批设备卖到摩洛哥,2004年第一次走出去参加展览,展览费600多万,当时感觉很贵。2006年,我们开始陆续投资项目,包括在印度、巴西、美国、德国、德国等地,2010年参与智利矿难救援,2011年参与日本核福岛危机的救援,这对我们在国际上的品牌有所提升。2012年海外销售额过100亿。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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我把走出去分成三个历程:从2002年纯粹卖产品出去,这是很多制造企业必然走的一个阶段,有订单就接,然后把产品发出去。但不可持续,服务和售后支撑体系会出问题,所以我们就想到做本地投资,到北美、南美、亚洲、欧洲,在本地建立产业链,能够更好为当地客户做服务,2009年建成四大产业基地。这是第二个阶段。现在我们进入全球本土化的时代,包括和海外企业的合作和运营。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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第一大挑战是产品和服务S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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走出去第一个挑战就是产品和服务。举个例子,比如在新兴市场印度,它的价格比中国还要低,可能低百分之几十。比如印度克罗斯地区,柴油机大概1.3万人民币,卖到中国价格要翻好几倍。一些核心部件产品的终端销售价格远远低于我们在中国生产的产品。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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服务上也有挑战。我们接到一个服务请求,当天就派出服务工程师,坐飞机,搭火车,最后坐牛车,四天以后才到达。新兴市场基础设施落后,对我们整个服务也形成一个巨大的挑战。因为我们以服务第一品牌和所有的跨国企业包括跟本土企业竞争。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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进入德国市场又是另一个情况。德国是一个高端市场,我们去德国后第一件事情,就是拿我们的产品和德国的进行对比。我们被震惊了。德国有82个标准是我们不知道或者没有遵循的。所以第一件事情就是技术上的壁垒。我们花了大概两年半的时间研发了六款产品,完全为德国本土研发,一切标准按照德国标准去做。在德国把这个产品做出来,是能够走到全世界的。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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所以,当真正走出去的时候,它是一个绝对多元化的国际市场,印度比中国的市场还要低,低到你所不能承受的水平,到欧洲,技术标准高到你原来可能想象不到的高度。这对产品和服务带来极大的挑战。企业走出去的时候一定得有自己的核心竞争力,如果连这个起码的产品问题都解决不了,价格降不下来,产品技术提不上去,国际化无论做什么并购,做什么投资,一定是失败的。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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第二大挑战是品牌S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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我跟德国《隐形冠军》的作者聊天,谈到走出去碰到的挑战是什么?他认为首先是品牌,他说德国人非常骄傲自己的制造业,不能想象一个德国消费者怎么可能买中国品牌的产品,这对三一是巨大的挑战,他说得对。当时我们到德国面临一个非常大的压力,每个人都在说,你们是疯子,一个传统的制造业企业要占领德国市场,而且全世界最牛的两家同行业公司都是德国企业,你敢跑到他的家门口来生产,而且想做你自己的品牌,压力非常大。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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我们怎么做呢?德国是一个很理性的民族。我们在德国建厂花了三年左右的时间,一举一动其实都被他们近距离观察,甚至包括研发过程,产品碰到技术问题,销售渠道建设,工厂生产线建设,团队成员引入等。慢慢地,德国人开始相信,这家中国企业是来真的。然后我们也被德国制造业协会ODMA接纳为会员。我们产品上市之前,已经拿到了十几个德国客户的本土订单,这是非常难的事情,我们的团队90%是优秀的当地德国人才,在一系列动作基础上,我们还是能够有所作为的。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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品牌建设上,像智利矿难救援,这是唯一一个亚洲企业在智利矿难的救援现场。还有日本福岛核危机,楼高50多米,臂架必须高过60多米,找到了我们和德国一家企业,最后我们设备捐献了。日本企业家来三一访问,一致认为对日本的制造业形成很大的打击。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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在B2B行业标志性工程,包括迪拜塔,伦敦奥运场馆,还有日本第一高楼,我们通过典型的案例来树立工程设备制造商的国际品牌形象。巴西世界杯上,虽然中国足球队没有踢进去,但我们工程机械进去。里面的场馆建设,包括各种产品和服务,大概有八家建筑公司用到三一的设备。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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我们从第一天走出去,一直都使用三一自主的品牌,虽然是艰难的一条路,但一旦用自主知识产权和自主品牌赢得市场后,所有的努力,附加值才会逐渐的覆盖在品牌上面,得到在价值链上往上的攀升。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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第三大挑战是文化管理S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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第三个挑战是最难的文化管理。我们很多管理学教材,所有的管理学理论全部是国外的,很少有中国企业现代管理学的理论,对中国企业了解很少,只知道皮毛,我们的也不是主流文化,文化管理的障碍挑战是非常大的。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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举个例子,我们到德国首要任务之一就是招人,组建一支最好的德国团队。后来发现,我们的面试变成被面试,每个候选人,90%的时间都是他们在考察我,你们的策略是什么,核心技术在哪里,在德国发展的路径到底是什么?一系列问题。我的回答基本OK、令他满意了,他才会考虑加入。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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一家中国企业走出去,无论是并购,还是投资,还是到海外建厂,如果没有清晰的战略,没有清晰的战术,没有一套对当地市场开拓的成熟的想法,连人都很难招到。招不到人,靠一批中国人在当地打市场,那是不可能的。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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招进来后,高层或者核心团队成员对企业的认同度非常重要。是不是愿意认同公司,愿意为公司作贡献,作用相当大。一个中国企业文化,或者说品牌的核心价值,怎么样能够获得老外的认可?这就是做品牌价值或者文化内涵的筛选过程。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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比如在中国,我们往往会讲振兴民族产业,但这跟德国有什么关系?这就需要文化的重新筛选。三一的核心理念,品质改变世界,对高品质的关注,对客户的关注,对创新的关注这些核心理念带有普世价值。在企业界,企业文化必须有普世价值,无论印度人,还是德国人、其它国家地区的人,应该认同一个企业的核心理念。三一固有的文化理念,得到了他们的认可。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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具体管理上,比如我们在2013年并购了混凝土搅拌车的龙头普茨迈斯特,当时进入这个行业完全是毫无经验的挑战者、进入者。经过十几年的竞争,先在中国国内市场超过它,然后在一些发展中市场超过它,然后并购它。比较经典的从零开始,向他学习,然后打败他,最后收到旗下,一个完整的过程。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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接下来,问题是怎么去管理?并购后我们做最大一件事情就是调整战略。普茨迈斯特是一家典型细分市场的公司,专注于混凝土泵送设备。领导层上下坚信,这是他成功的原因,未来也应该坚守一个战略方向。三一重工[微博]强调客户导向,要给客户整体解决方案。所以在经营战略上出现差异。我们反复的说服他们,要求他们,甚至拍桌子,摔凳子,邀请他们做混凝土搅拌,就在现场解释,搅拌成合适的混凝土,由一个泵车输送过去,不只做泵车设备,实际上这些设备是高度关联。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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经过长时间的沟通,最后说服了他们,同意增加混凝土搅拌车产品线,并购了德国第三大搅拌车公司。后来,无论是人员雇佣数量,业绩,利润等各项数据全部增长。现在,我们做更多的零部件协同,全球市场上的协同。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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大家讲到中国企业走出去有很多问题,我个人体会,中国企业走出去,第一要有清晰的战略,要知道自己做什么,要有坚定的战略自信。很多的中国企业并购了一家外资企业,感觉到就像一个嫁入豪门的灰姑娘,终于高攀上大富大贵的贵族,什么都不敢动。如果这家企业被收购,资金状况肯定一路下滑,如果战略不动,团队不动,所有的东西都不动,那么,凭什么说,并购之后会扭转继续往下行的趋势?如果不扭转下行的趋势,就纯粹变成一个土老帽,一路弥补亏损。不管通过什么净值调查,被并购企业一定是往下走,一定是在贬值,所以一定要有很强的战略自信,一定要想清楚并购以后在哪些方面——战略、市场,还是产品、技术,给这个企业带来什么变化?能够改变它原来往下行的趋势。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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第四大挑战是地缘政治S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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我们一个著名的官司就是胜诉奥巴马CFIUS。近五年历史,我们是唯一的一家敢告而且成功的企业,在美国司法界有很大反响。没想到,我们用美国的法律体系,通过一场官司,给美国投资委员会的做法带来很大的改变,也给中国企业到美国投资带来更好的环境。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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总的来说,我们的理解全球化战略,就是全球本地化战略。要经过三个阶段:第一个阶段,要在本土取得优势,不能在中国本土取得成功,就别出去丢人了,一定做不出来。中国企业和跨国企业竞争最大的优势,是比他们更了解中国客户。比如阿里巴巴[微博]、小米,它对中国的网民、屌丝更了解,知道怎么样去满足需求。然后把对客户的了解转变为产品,要有自主知识产权,没有自主知识产权,只是代工做一些体力活动,永远爬不上产业链的前端。实际起步并没那么难,刚开始不一定在每项核心技术都有知识产权,可以是技术的继承者,逐渐顺着技术优势往下走;第二个阶段,选择性的在海外区域进行扩展,这是很好的跳板;第三是走向全世界,客场变主场,我们到欧美日去竞争,那是他们的主场,全球制造业巨头的总部所在。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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我们走出去的体会是,建立本土基因;另运营体系的国际化,建立真正的运行规则。体系建下来,少则三五年,可能十年才稍微有点成果。全球协同研发的全球产业链要建立起来。要有自己的自主品牌,没有自主品牌,永远会在制造业价值链上的下游去徘徊。最后一点,战略核心,国际化其实就是全球本地化,制造、服务、营销等各个领域要全面做到本地化的运营。S8S中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网
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