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杏林帮人才:三招破解医院人才困局

作者:  发布时间:2017-12-24 17:23:00  浏览次数:   来源:杏林帮

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  日前在北京举办的中国医院院长年会期间,杏林帮人才记者梳理了部分与会嘉观点,现整理如下:ty7中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网

  从量变到质变ty7中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网

  社会资本办医的人才战略面临的三个挑战:一是优质医疗人才获取困难,其原因包括民营医院科研投入少、医生职称评定困难、医生社会地位难以彰显、发展通道不清晰;二是专业医院管理人才稀缺,人才供给市场尚未形成,医院管理人才来源单一(大多来自公立医院,而公立医院的人才队伍中很难找到一个市场化的管理者),医院管理职业化队伍有待加强;三是人才吸引和保留机制欠缺,人才的激励机制待完善。ty7中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网

  如何吸引并留住员工ty7中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网

  开业之初,北大国际医院对8家公立医院做了薪酬调研,旨在了解自身可提供的薪酬在市场上的水平,并在面试过程中了解求职者诉求:来到没有事业编制的非公立医院,求职者希望通过高薪酬得到补偿。为了快速引进人才,医院制定了以“年薪制+单项激励”为基础的薪酬结构,保障了医院人力资源队伍的快速搭建,同时医院核心人员也实现了有效激励。其薪酬策略包括提供有竞争优势的薪资水平,实行年薪制(保证人员在开业初期有保底收入),制订五套(医师、医技、护理、职能、工勤)不同职位的薪酬体系,增加其他福利项(班车、员工宿舍等)。ty7中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网

  薪酬绩效体系需要随着医院战略和业务的发展及时调整和完善。北大国际医院逐步建立起一套具有国际医院特色、体现岗位价值和工作业绩、兼顾效率与成本的薪酬绩效体系。2015年底,医院对薪酬政策进行调整,提出激励政策,实行按劳分配、逐级考核、分类管理。以护理部门为例,当开业初期的年薪制不适应业务发展时,医院把年薪制90%(固定)+10%(业绩)绩效的模式改为基本、岗位40%、绩效30%三部分,实行护士垂直管理,按照护理单元、工作难度、工作负荷,体现不同的护理单元之间的差异,每个月根据工作量做调整。经过多次沟通,这种薪酬模式于2016年成功推行,并获得护理团队的认可。ty7中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网

  员工成长与企业文化ty7中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网

  作为一家新建医院,开业之初北大国际医院人员来自100多家企业和院校。团队如何快速适应开业要求成为一大挑战。人力资源部在2014年8月组织开展了历时五个月的全员、全方位开业前培训,包括企业文化、制度流程、操作技能、信息系统、应急预案等内容。ty7中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网

  此后,北大国际医院搭建起全方位的,基于岗位、管理、组织的培训体系,包括岗位胜任力和通识培训课程体系、领导力培训课程体系等。以护士长领导力提升训练营为例,多数护士长对领导力课程表示比较陌生。通过几期培训,他们学会了如何解决问题、如何辅导下属、如何传递正能量,迅速掌握基础管理工具并实现思维方式的转换。ty7中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网

  针对80%以上人员来自社会招聘,员工来自国内外100余家医疗机构,基本涵盖北京市所有三甲医院,组织文化背景较为复杂的情况,北大国际医院通过价值观宣贯加强员工融入。根据“尊重、博爱、精勤、卓越”的核心价值观,医院打造组织文化建设系列精品培训。匠人与医者之间的联系,在于“精”与“勤”,而“精勤”也是北大国际医院核心价值观的内涵之一,因此医院邀请故宫博物院院长单霁翔,以“匠人精神”为主题,讲述故宫文物修复师们的专注与匠心精神。此外,根据临床人员工作节奏紧张,工作压力大,容易出现心理问题的特点,医院推出心理疏导活动--“阳光心态”系列沙龙,让每一位员工健康成长。ty7中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网

  未来,北大国际医院将启动临床人员的能力评价体系建设,对临床医师进行分类盘点,包括核心岗位的人才与潜力人才。此项工作将和各科主任一起对人员进行细分,启动学科骨干和科研骨干的筛选工作。从临床工作、科研教学、医德医风、专业素质和管理能力等多方面打造人才梯队建设。护理人员能力分级后将分别作重点培训安排,按能力分配工作。ty7中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网

  经过多年在医院人力资源管理的精耕细作,冯岚也有自己的感悟。首先,做人力资源需要理解业务,去一线倾听声音,把一线人员的需求转化为HR语言,提供专业的帮助。其次,人才管理从来不仅是HR的事,往往要通过科室及部门负责人去实现。第三,人力资源管理也需要培养出一支专业的HR队伍。从而通过战略性人力资源管理提升医院价值。ty7中企盟|中国企业新闻联盟_中国企业新闻网


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